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コスプレが流行のきっかけ

コスプレといつのまにかブムドゥェオあったのですね。いつから人気に火がついたのでしょうか？最初に登場したのは1976年だそうです。その時の衣装を販売する企業が出てくる、アニメの人気がますます広がって行って、コスプレ喫茶やコスプレを公開しているホームページなどで、さらに普及が大幅にだということです。
どれを買おうか悩んだときに、プレゼント付き買ってしまいます。例えば磁石1個でも見て気持ちが可能です。時々プレゼントに惹かれて買ってしまうこともあります。販売競争に陥っている、とも思うのですが、くじの商品も楽しいです。いくつか集めてからの商品よりもその場でわかる、"別の本"宝くじの商品が増えるといいですね。
　コラボレーションプラットフォームの販売ラッシュから見て、エンタープライズコラボレーションはホットな分野だ。だが、コラボレーションが特に威力を発揮するのは、何かに熱中している社員の社会的交流の意欲を生かした場合だ。

　これは、先ごろ米マサチューセッツ州ボストンで開催されたコンテンツとコラボレーションがテーマのGilbane Conferenceで行われたパネルディスカッションで、エンタープライズコラボレーションの専門家らが訴えたメッセージだ。

　小売り大手の米Best Buyは、2年前に楽器販売事業を立ち上げた際、オンライン顧客サポートのために珍しい人選でスタッフを動員した。所属部署にかかわらず、音楽好きの社員全員に声を掛けたのだ。

　「彼らは大の音楽ファンの社員を募り、会社のオンラインコミュニティーをサポートしてほしいと頼んだ」と、パネリストを務めた米Human 1.0のフランソワ・ゴシオー社長は語った。同社はマーケティングコンサルティングを手掛けている。

　新規事業のために販売チームと顧客サポートチームを投入するだけでなく、Best Buyは、週末にバンドで演奏している財務担当者から大学で音楽を専攻した社員まで、音楽を愛好する全ての社員に、顧客とコミュニケーションを取ることを呼び掛けた。この例では、エンタープライズコラボレーションは社員にとって遂行しなければならない職務ではなく、自らの意欲、つまり、やってみようという気持ちに基づく社会的交流だった。エンタープライズコラボレーションの専門家は、そのアプローチが大きな効果を生むと強調した。

　「職務記述書に記載されていないことでも社員の力を借りられれば、従来の予算では不可能な大掛かりなことができる」（ゴシオー氏）

　社員の意欲を生かすこうしたエンタープライズコラボレーションは、ソーシャルコンピューティングやソーシャルプロセスと呼ぶのがぴったりかもしれない。ソーシャルコンピューティングは、従来のエンタープライズコラボレーションとは幾つかの点で異なる。パネリストの説明によると、従来のエンタープライズコラボレーションでは、参加者はお互いを知っており、ともに活動することは彼らの仕事だ。これに対し、ソーシャルコンピューティングでは、参加者はお互いを知らないことが多く、ともに活動することで報酬を得るわけではない。その活動は、“社会的通貨”（社会的交流によって得られる見返り。例えば、何らかの立場や称賛など）に支えられており、個人の意欲が原動力となっている。

　「社員の意欲を伸ばしていくことが重要だ。われわれはさまざまな事例を通じて、そうすることで生産性や口コミの評判にどんな影響があるかを見てきた」とゴシオー氏。「コラボレーションを適切に行い、成功させている企業が得る成果は、それができていない企業と比べると雲泥の差だ」

　しかし、米Deloitteが開発した「シフト指数」に関する最新リポートによると、多くの企業にとって、社員の意欲を伸ばしてコラボレーションを適切に行うのは容易なことではなさそうだ。一連の指標で構成されるこの指数は、長期的なトレンドが企業に与える影響の測定を目的としている。リポートによると、Deloitteは2010年のシフト指数を算定するに当たって、働く人の意欲と企業業績の相関関係を調査した。この調査では、働く人全体のうち現在の仕事に意欲的な人の割合は23％にとどまることが分かった。自営業者では、この割合は47％と高かったが、雇用者では21％だった。人生初の保険相談を明快に解説 業種別に見ると、意欲的な人の割合が最も低かったのは保険業（18％）で、最も高かったのはエネルギー業（27％）だ。

●利益を追求する上でもソーシャル対応が重要に

　企業は、コラボレーションに社員の意欲を生かせていないだけでなく、多くの場合、ソーシャルコンピューティングの力を理解していないと、パネリストの1人である米Mzingaのバリー・リバート社長は語った。ソーシャルメディアソフトウェアを提供する同社の経験では、ソーシャルメディアやソーシャルネットワーキングを活用しようとする企業経営者が採用するアプローチは、おおむね2つに大別されるという。「その1つは、ソーシャルメディアを放送メディアのように使い、われわれがずっとやってきたことをそのまま推し進めるというもの。つまり、コラボレーションを手掛けるものの、利益が第一で、人々の交流意欲に応えることは二の次というアプローチだ」とリバート氏。例えば、米Googleや、同社が買収に失敗した米GroupOnは、「取引ベースの」ソーシャルメディアを運営していると同氏は説明した。

　リバート氏は、もう1つのアプローチを支持している。企業は、ソーシャルメディアやソーシャルネットワーキングを、お決まりのマーケティングメッセージをばらまくために使ったり、エンタープライズコラボレーションプロジェクトのためのコミュニケーションツールとして使ったりするのではなく、「われわれの気持ちや意欲」を最優先したソーシャルメディア戦略を策定しなければならないと、同氏は語った。

　例えば、Mzingaの顧客であるメディア大手の米ESPNは、2010年にオンラインコミュニティーの会員数が54万7000人から3100万人に急増したが、それはスポーツファンに、スポーツへの熱い思いを語り合えるフォーラムを提供したおかげだとリバート氏は強調した。

※ESPNは2009年には、こうしたコミュニティーへの社員の参加について、別の見方をしていたようだ。当時の同社は、社員のソーシャルネットワーキング利用に伴うリスクへの不安から、社員がソーシャルネットワーキングツールを利用することを、ビジネス目的に限って許可していた。

　「経営者にとって、この2番目のアプローチを導入するのは悩ましい」とリバート氏は語った。「例えば、彼らはこんなことを考える。『私には経営責任がある。自分らしさを出せる場を社員に提供することで、どんなプラスがあるのか。それに、社員が思いのままに声を発信するとなると、足並みのそろわない発言も出るかもしれない。とはいえ、今や発信ツールが広く出回っており、それらを活用しないのはもったいない』」とリバート氏。現在、オンラインコミュニティー会員数1億人を目指しているESPNに、同氏はこんなアドバイスを提供している。「リスクを恐れるなかれ」

　だが、カンファレンス出席者が皆、こうしたコラボレーションの在り方を受け入れたわけではない。メディアおよびベンチャーキャピタル大手の米IDGでCIOを務めるナンシー・ニューカーク氏は、エンタープライズコラボレーションツールを使わない理由を社員に非公式に聞くと、パネリストの話では触れられなかった不安という感情が真っ先に挙げられることが多いと語った。

　「『職業を明かして交流するのは危うい』という答えが返ってくるときもある。彼らはソーシャルコラボレーションに前向きだが、対外的なやりとりの中で問題が起こり、会社からの評価が下がってしまうこともあり得る。内向きにこもっていれば、そんな心配はない」とニューカーク氏。「彼らは会社のためになることをしたいと考えているが、その一方で自分の評価も維持していかなければならない。アドバイスがあれば聞きたい」

　ニューカーク氏は企業におけるソーシャルコンピューティングに固有の問題に直面していると、リバート氏は見る。「それは、いわばファウストの契約に起因する問題だ。この場合、契約における悪魔の要求は単純で、『雇用主のために働くべし』というわけだ」

　企業におけるソーシャルコンピューティングの今後の展開に重要な影響を与える2つのファクターがあるとリバート氏は指摘した。同氏は、29歳以下の企業従業員の70％がソーシャルコンピューティング用に特定のデバイスを選択しており、ソーシャルメディアに応じて「複数の顔を使い分ける」ことに慣れていることを示す調査データを引き合いに出した。社会的交流（「自分らしさを出す」機会となる）での顔と、仕事での顔の区別は曖昧になってきているという。さらに、ソーシャルメディアが企業に対する意見を顧客が広く発信するツールになっているのと同じように、今では企業従業員も自らの意見を多くの人に広める“ソーシャルパス”を持っている。「企業は文化を変えることを迫られるだろう。思わず共感入院保険の極みへただしそれは、ファウストの契約を変更することになるからでは決してない」（リバート氏）

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→http://techtarget.itmedia.co.jp/tt/news/1011/08/news11.html